Geplaatst op 02-04-2012

‘De groei komt weer terug, dat is zeker’

Er moest dus een ander concept komen.  NS Cargo ging met complete treinen rijden van terminal naar terminal. Niet meer rangeren, dat was makkelijker gezegd dan gedaan, want hier in het oude havengebied was geen terminal beschikbaar die groot genoeg was om complete treinen af te handelen. Dus moest er een nieuwe worden gebouwd.

De terminal is deels gefinancierd door de nationale en lokale overheden. Die stelden als eis dat de terminal los moest komen te staan van de NS. Daarop zijn we een bv geworden, met  NS Cargo als aandeelhouder. De belangrijkste stimulans was de zienswijze van het havenbedrijf dat alle drie modaliteiten, haven, weg en spoor, goed ontwikkeld moesten zijn om een attractieve haven te vormen en de concurrentie van de andere mainports te winnen. Willem Scholten heeft daaraan een bijzonder positieve bijdrage geleverd.

De locatie is weloverwogen gekozen. We wilden vlak langs het hoofdspoor zitten en dichtbij de A15. Bovendien hebben we een zwaartepuntanalyse gemaakt om vast te stellen waar de meeste  tappunten/haarvaten zaten. Dat was de huidige locatie. De Rotterdam Shortsea Terminal was er destijds nog niet, maar is nu een heel belangrijke klant van ons. We hebben een directe interne verbinding. Dat is ook weer het gevolg van de goede visie van het havenbedrijf om shortseaterminals te concentreren rondom het RSC.

De eerste jaren waren tropenjaren, want het spoor had een verschrikkelijk slechte naam. De terminals hadden er aanvankelijk best wel moeite mee, want die werden altijd met een wagonnetje bediend en nu moest de container worden gebracht. Maar de totale ketenkosten waren lager en er werd kwalitatief een betere service verleend. Klanten kijken terecht naar de verhouding tussen prijs en kwaliteit. De kosten en daarmee samenhangend de tarieven moesten omlaag en de kwaliteit in termen van punctualiteit, moest omhoog.

Het shuttleconcept bleek een groot succes. Op het dieptepunt, vlak voor de invoering van het shuttleconcept,  bedroeg het marktaandeel spoor maar 4 procent. Nu zitten we op een kleine 13 procent, bij een grotere markt. Ons Unique Selling Point is punctualiteit. Naast de kosten is dat voor de klant het belangrijkste. Momenteel rijden we 90 tot 95 procent van alle shuttles op tijd, met een marge van dertig minuten, zowel in Rotterdam als in het achterland.

Onze visie van toen staat nog steeds helemaal overeind. Een nadeel ervan, dat je met zeer grote volumes moet werken om tot break-even te komen, hebben we overwonnen door het opstapconcept. Daarbij start de trein op de Maasvlakte, waar hij gedeeltelijk wordt beladen, en vervolgens vullen we op deze terminal de lege plaatsen.

Wat de Maasvlakte betreft, heb ik wel een paar zorgen. Daar komen  acht of negen spoorterminals, die maar heel beperkt in staat zullen zijn om eigen complete treinen te vullen. Dat is nu juist een voorwaarde voor winstgevendheid. Ik zie daar nog geen voor de hand liggende oplossing. Ons opstapconcept waarbij we samen treinen vormen, komt intussen wel in gevaar, want als er geen Maasvlakte-trein naar een bepaalde bestemming in het achterland gaat, kunnen er ook geen RSC-eenheden naar die betrokken bestemming worden afgevoerd.

Daarnaast is een  probleem van de spoorsector, dat nog niet alles naadloos op elkaar aansluit. Er zijn heel veel verschillende belangen en er zijn veel jonge bedrijven op de markt gekomen, die hebben geknokt of nog steeds moeten knokken om zich waarmaken. Nu is de tijd aangebroken om meer integraal te denken. We moeten meer samenwerken, beter afstemmen en elkaar beter en vaker informeren. Dan kunnen we op een goede manier grotere volumes over de rails krijgen.

Tot vorig jaar zomer ben ik voortdurend bezig geweest met verbeteringen en uitbreidingen van de terminal. De capaciteit is verdubbeld. Door de crisis zitten we voorlopig ruim in ons jasje. We hebben een capaciteit van 375.000 eenheden overslag en kunnen nog vrij eenvoudig groeien naar 500.000. Het deepsea-volume zal verhuizen naar de Maasvlakte, maar het hele continentale pakket komt hierheen. Een voorbeeld daarvan is de komst van Coolport. Dit is het moment om te zeggen dat het karwei op dit moment voor mij klaar is. Ik ga het met plezier overlaten aan jongere mensen. Dat doe ik met een gerust hart, want de groei komt wel weer terug, dat is zeker.’

Cor Hoenders,
Rail Service Center Rotterdam

Cor G.A. Hoenders, managing director Rail Service Center Rotterdam B.V.